企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。在这里列举世界四家著名企业的各种文化现象，但愿对你的企业发展有所帮助。
　　1、微软
　　尊重个性、注重学习
　　微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策的机会。
　　2、英特尔
　　人人平等、“走动式”管理
　　“客户服务、员：厂满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向”是英特尔公司中确立的企业文化六项准则，在公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工——样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
　　贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按公司副总虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，都由高层管理人员带头执行，哪怕就是在办公大楼做清洁卫生这样一件小事，也由高级管理者带头完成。在经营管理方面，公司总裁巴雷特创造了上世纪80年代风靡世界的“走动式”管理，这种管理模式强调企业家身先士卒体察下属，了解真实情况，又称为看得到的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”。
    3、通用
　　坚持诚信、渴求变革
　　通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。通用在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润徘徊不前。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
　　韦尔奇—卜任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认请形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
　　韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来，以免一死。但是，你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，通用决不能像水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
　　正是由于韦尔奇对通用公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。
　　4、麦肯锡
　　注重选拔、实行”导师制”
　　麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20-30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之—。最主要的是麦旨锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选，除了挑选应聘人员的l：作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 　　　　　　　　　　
　　麦肯锡的另外一个核心——“导师制”，即员工的培训过程。对于新来的员工，麦肯锡将进行基本培训并灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。比如在每个项目小组中，一般有2~3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。在解决他承担的那个问题的同时也掌握了公司解决问题的办法。